Щороку про стрімінгова платформа Netflix стає все більш популярною. По суті ця компанія стала лідером не лише по трансляції, а й по виробництву фільмів та серіалів.
Те, що задумувалось як бізнес з оренди та продажу DVD поштою, стало диктувати умови на ринку відеоконтенту та навіть вийшло переможцем із битви з могутнім Каннським фестивалем.
@media (max-width: 640px) {
#mobileBrandingPlace1518901 {
padding-bottom: 56.21%;
z-index: 9;
}
.simple_marketplace_news_list #mobileBranding1518901{
margin: 0!important;
}
}
Автори книги Рід Гастінгс (один із засновників компанії) та Ерін Маєр проаналізували історію успіху Netflix. Книжка, яка щойно вийшла у видавництві Vivat розповідає про залаштунки роботи в найбільшому стримінговому сервісі, який досягнув неабияких успіхів завдяки унікальній корпоративній культурі. Пропонуємо уривок з книги.
***
Жодних дозволів на прийняття рішень
Рід Гастінгс.
2004 року ми тільки надсилали DVD поштою і Тед Сарандос відповідав за їхню закупівлю. Він вирішував, чи варто придбати шістдесят дисків із новим фільмом чи шістсот. Їх ми й надсилали клієнтам.
Якось вийшов новий фільм про прибульців, і Тедові здалося, що кіно буде популярне. Поки Тед заповнював бланк замовлення, ми пили каву, і він спитав мене:
– Як думаєш, скільки дисків замовити?
Я відповів:
– Ну, навряд фільм буде популярний. Замов кілька.
За місяць той фільм мав шалений попит, а в нас закінчилися диски.
– Чому ти не купив більше дисків із цим фільмом, Теде?!, – вигукнув я.
– Бо ти сказав не робити цього!, – відрубав Тед.
От тоді я став розуміти, чим небезпечна традиційна піраміда прийняття рішень. Я – шеф, і моя думка багато важить, тож я вільно її висловлюю, але не мені вирішувати, скільки замовити дисків і як щодня давати раду безлічі інших важливих питань у Netflix. Я сказав йому:
– Теде, твоє завдання – не догоджати мені чи приймати рішення, що, як тобі здається, схвалив би я. Ти мусиш робити те, що потрібно для бізнесу. Ти не можеш давати мені керувати компанією на власний розсуд!
У більшості компаній шеф приймає або відхиляє рішення працівників. Це безпомилковий спосіб обмежити інновації й гальмувати зростання. У Netflix ми наголошуємо на тому, що не погоджуватися із шефом і робити щось, що йому не подобається, – нормально. Ми не хочемо, щоб чудову ідею відкинули лише тому, що керівник не розуміє, яка вона чудова. Тому в Netflix ми кажемо:
«Не намагайтеся догодити шефові. Робіть те, що потрібно для компанії».
Усім відомі легенди про деяких генеральних директорів та інших топ-керівників, заглиблених у тонкощі бізнесу такою мірою, що кінцеві продукт чи послуга стають неперевершені. Подейкували, що iPhone надзвичайно чудовий завдяки мікроменеджменту Стіва Джобса. Очільники найбільших мереж і кіностудій іноді приймають багато рішень щодо креативного контенту. Деякі виконавчі директори навіть хваляться тим, що вони «наноменеджери».
Звісно, у більшості компаній, навіть там, де керівники не займаються мікроменеджментом, працівники намагаються прийняти те рішення, яке, мабуть, підтримає шеф. Побутує поширена думка, що шефові видніше, бо йому вдалось піднятися сходинкою вище в бізнесі. Якщо дбаєте про власну кар’єру й не хочете, щоб вас звинуватили в порушенні субординації, дослухайтеся до того, що, на думку керівника, найкраще, і рухайтеся в цьому напрямку.
Ми не застосовуємо схем «згори-донизу», бо, на наше переконання, рухаємося найшвидше й маємо найбільше інновацій, коли працівники приймають власні рішення. У Netflix ми прагнемо накачати «м’яз приймання правильних рішень» і пишаємося тим, як мало рішень приймає найвище керівництво.
Якось Шеріл Сендберґ із Facebook провела разом зі мною робочий день. Вона відвідувала всі мої наради та особисті зустрічі. Я це інколи роблю з іншими генеральними директорами Кремнієвої долини, щоб ми могли вчитися, спостерігаючи за діями одне одного. Коли ми з Шеріл обмінювалися враженнями, вона сказала: «Найдивовижніше було сидіти поруч з тобою і бачити, що за цілісінький день ти не прийняв жодного рішення!».
Я був дуже втішений – саме цього ми прагнемо. Схема «горизонтального» прийняття рішень стала основою нашої корпоративної культури й однією з головних причин, чому ми так швидко зростаємо та пропонуємо інновації.
Ерін Маєр.
Коли ми почали писати книжку, я спитала, як Рід знайде час на співпрацю. Він відповів: «О, я можу приділити цьому стільки часу, скільки потрібно». Я здивувалася. З огляду на темпи зростання Netflix, справ у нього мало б бути непочатий край. Проте Рід щиро вірить у «горизонтальну» схему прийняття рішень і вважає, що завдання виконує лише генеральний директор, якому нічого робити.
«Горизонтальна» схема прийняття рішень може функціонувати тільки разом із високою концентрацією талантів та надзвичайним рівнем прозорості в організації. Без цих складників згаданий підхід справляє протилежний ефект. Коли запроваджено зазначені елементи, можна не лише скасувати символічні приписи (наприклад, підрахунок днів відпустки), а й помітно прискорити інноваційність на всіх рівнях. Паоло Лоренцоні, фахівець із маркетингу, який працював у Sky Italy, перш ніж перейшов в амстердамський офіс Netflix, пояснює цей принцип, порівнюючи попереднє й теперішнє місця роботи.
Sky – єдиний італійський постачальник «Гри престолів», тому шеф попросив мене придумати, як просувати цей серіал. І я вигадав класну штуку.
Якщо ви дивилися «Гру престолів», то знаєте, що країну захищає велика крижана стіна. У серіалі на ній достобіса снігу, тому там дуже холодно. Це наштовхнуло мене на ідею для реклами.
Одного теплого вечора в Мілані четверо друзів зібралися чогось випити. Сонце заходить, вони сьорбають рожевий коктейль «Белліні» з келихів для шампанського. Друзі у футболках, сидять надворі. У вікні будинку позаду них видно екран телевізора. Один із друзів дивиться на годинник. Побачивши, що от-от почнеться «Гра престолів», він усміхається: «Може, зайдемо? Зима близько» (підморгує). Двоє інших друзів беруть свої напої. Вони теж не хочуть пропустити серіал. Проте четвертий друг не розуміє. «Тобто? Тепло ж!» Інші троє сміються з його необізнаності. Очевидно, він не має Sky TV і не знає про цю крижану стіну. «Ходімо, побачиш!» – кажуть вони. Усім, кому ми розповіли цю ідею, вона сподобалась. Проте у Sky все вирішував генеральний директор. От йому одному не сподобалось. Він розправився з моєю ідеєю за три з половиною хвилини.
Паоло взяли на роботу в Netflix, щоб просувати серіали для італійців. Популярний серіал «Нарко» виробництва Netflix, на думку Паоло, мав стати хітом. Це історія колумбійського наркобарона Пабло Ескобара. Пабло вродливий: має волосся, укладене в стилі 1980-х, і пишні вуса. «Попри всі ниці речі, які він робить, складно не симпатизувати Ескобару, – пояснює Паоло. – Італійцям – а їм дуже імпонують серіали про мафію – мало сподобатися. З десяток вечорів я ходив взад-вперед по квартирі, розробляючи план, як зацікавити Італію. Усе постало перед очима, як живе. Це потребувало коштів, і довелось би витратити весь італійський бюджет на маркетинг».
Однак Паоло не був упевнений, що його новий шеф, віце-президент з маркетингу Джеррет Вест, американець, який живе в Сінгапурі, підтримає цю ідею. Чи вдасться отримати дозвіл керівника, щоб рухатися далі?
Джеррет мав прилетіти в Амстердам. Я вже кілька тижнів працював над цією пропозицією, тому, якщо він її відхилив би, усе було б марно. У понеділок, вівторок і середу я знаходив найпереконливіші аргументи, які міг викласти на папері. У четвер написав Джерретові листа. Перш ніж надіслати, прошепотів в екран комп’ютера: «Будь ласка, хай Джеррет погодиться».
У день зустрічі я так нервував, що засунув у кишені руки, щоб вони не сіпалися. Проте всю зустріч Джеррет говорив здебільшого про розширення штату. Я ледве слухав – так хвилювався. Набрав повітря і вклинився:
– Джеррете, я хотів би, щоб нам вистачило часу обговорити мою пропозицію щодо «Нарко».
Паоло не повірив своїм вухам, коли почув відповідь Джеррета.
– Ви хотіли обговорити якісь подробиці? Це ваше рішення, Паоло. Чимось можу допомогти?
То було схоже на мить, коли стається осяяння: до мене дійшло! У Netflix достатньо пояснити, чому прийняв таке рішення. Дозвіл не потрібен. Це твій вибір. Тобі вирішувати.
Люди довше працюють і розкриваються на роботі, яка дає їм владу над власними рішеннями. З 1980-х років література з менеджменту кишіла інструкціями, як більше делегувати й «дати підлеглим повноваження уповноважити самих себе».
Ця думка точно повторює те, що сказав Паоло. Що більше людей має владу над власними проєктами, то більше вони відчувають причетність і більше мотивовані працювати якнайліпше. Говорити підлеглим, що потрібно робити, – це так старомодно, це провокує крики «мікроменеджер!», «диктатор!» і «сваволець!».
Однак у більшості організацій – незалежно від того, скільки автономії мають працівники, щоб самостійно визначати цілі й розвивати ідеї, – майже всі поділяють думку, що шеф повинен простежити за тим, щоб його команда не прийняла безглуздих рішень, які змарнують гроші та інші ресурси. І якщо сталося так, що ви шеф, то Рідова мантра «Не намагайтеся догодити шефові» може не те, що здатися дивною, а й відверто злякати.
Що ми п’ємо в Netflix
Кілька років тому я був на конференції в Женеві. Сидячи в барі, я підслухав, як двоє генеральних директорів розмовляли про труднощі з інноваціями. Один із них, швейцарець, керував компанією з виробництва спортивних товарів. «Моя менеджерка запропонувала відкрити в наших магазинах ро- ликовий майданчик, щоб переманити молодих клієнтів від онлайн-конкурентів, – сказав він. – Отаке нестандартне мислення нам і потрібне в компанії. Проте не встигла вона пояснити цю пропозицію, як почала її ганити. У нас забракне місця! Це надто дорого! Це може бути небезпечно! За дві хвилини вона повністю забракувала свою ідею. Та менеджерка не розповіла про ініціативу шефові, щоб дізнатися його думку. У нашій компанії не полюбляють ризикувати! Нема звідки брати інновації».
Другий генеральний директор, керівник американської роздрібної мережі одягу, кивнув: «У нас на робочих місцях висять банери з написом “Десять хвилин на інновації”. Наша проблема в тому, що ми всі дуже багато працюємо і не маємо часу, щоб подумати, як можна робити інакше. Тому я намагаюсь дати кожному просто поміркувати. Ми запровадимо “п’ятниці інновацій”, коли раз на місяць усі працівники тільки те й робитимуть, що шукатимуть класні ідеї. Ми працюємо цілий день у світі Google, купуємо речі на Amazon, слухаємо музику на Spotify, викликаємо Uber, щоб доїхати до помешкання Airbnb, і проводимо вечори, дивлячись Netflix. Проте ми не можемо розкусити, як цим компаніям Кремнієвої долини вдається так швидко рухатись і так стрімко створювати інновації».
«Що б вони там у Netflix не пили, – підсумував він, – нам теж таке треба».
Ну й кумедну розмову я підслухав. Що ж ми таке п’ємо в Netflix?